Il nostro approccio si basa su tre pilastri fondamentali:

• Sviluppo di Progetti Imprenditoriali: Definizione di strategie e supporto in tutte le fasi attuative.
• Innovazione di Format Esistenti: Riposizionamento sul mercato, restyling e ottimizzazione dei processi.
• Formazione: Erogazione di programmi formativi avanzati per formare professionisti consapevoli del futuro.

Il nostro team, con un know-how consolidato e un network di professionisti verticali sui temi dell’innovazione e della sostenibilità, bilancia strategia e creatività per creare business identitari e sostenibili.

Le Nuove Chiavi del Vantaggio Competitivo per Rispondere alle Esigenze del Settore Alimentare

Siamo precursori di approcci innovativi, orientati alle nuove parole chiave dell’industria alimentare:

• Materie Prime: Filiera del futuro, alimentazione sostenibile, consumi IoT, tradizione, novel food, riscoperta di materie prime antiche.
• Produzione: Biotecnologie, tecnologie innovative, riduzione dell’impatto ambientale, menu engineering.
• Distribuzione: Logistica sostenibile, tracciabilità, supply chain, sicurezza alimentare, packaging sostenibile.
• Tecnologie: Attrezzature, metodi di preparazione, conservazione, automazione, tecnologie digitali, food delivery, e-grocery, IA.
• Impresa: Redesign, nuove strategie di marketing, transizione digitale, experience design, business modeling, business planning.

Il nostro impegno nello sviluppo di business model innovativi

• Ricerca e Sviluppo: Analizziamo il mercato, raccogliamo dati e identifichiamo le tendenze emergenti, fornendo una banca dati cruciale per l’innovazione alimentare e la sostenibilità.
• Strategie Integranti Innovazione e Sostenibilità: Siamo partner affidabili per aziende che vogliono portare l’innovazione nei loro modelli di business, creando valore per l’ambiente e un legame empatico con i consumatori.

Creazione di Business Model Innovativi: Il Metodo Ginevra Consulting

Monitoraggio delle Tendenze

Il primo passo cruciale nel nostro processo di sviluppo del business model è il costante monitoraggio delle tendenze. Analizziamo attentamente le dinamiche di settore relative a salute, sostenibilità e preferenze dei consumatori. Questa analisi approfondita ci fornisce l’input necessario per creare un modello di business all’avanguardia e in sintonia con le esigenze emergenti.

Utilizzo delle Tecnologie Digitali

Ginevra Consulting abbraccia le opportunità offerte dalle tecnologie digitali. Integrare soluzioni digitali è fondamentale per migliorare la gestione delle risorse, connettersi in modo efficace con i consumatori e ottimizzare l’efficienza globale del business. L’adozione di soluzioni tecnologiche e digitali non solo innova i processi di produzione, distribuzione e comunicazione ma rappresenta un pilastro centrale del nostro approccio.

Considerazione dei Fattori Socioeconomici

La sostenibilità e l’etica sono cardini delle decisioni dei consumatori moderni. Costruiamo i nostri business model riflettendo i valori di una società in costante evoluzione. Analizziamo attentamente gli impatti dei fattori socioeconomici, garantendo che il nostro modello di business sia un riflesso autentico delle esigenze della comunità e del mercato.

Partnership Chiave e Strutturazione dei Costi

Identificare e collaborare con fornitori impegnati nella sostenibilità è cruciale. Costruiamo solide reti di partnership, che spaziano dai fornitori di materie prime a quelli di tecnologia, garantendo credibilità e solidità al marchio. La sostenibilità è considerata un investimento, con un occhio attento all’automazione dei processi per ridurre i costi operativi.

Creazione di Value Propositions Innovative

I nostri business model si distinguono attraverso value proposition che incorporano innovazione, performance, personalizzazione, design, brand e sostenibilità. Introduciamo nuovi prodotti ispirati alle tendenze di consumo, evidenziando la loro provenienza. Questo approccio costruisce fiducia e trasparenza attraverso la valorizzazione della filiera.

Diversificazione dei Canali di Vendita

L’identificazione di canali di vendita strategici e digitali è un elemento chiave del nostro processo. Semplificare l’accesso, migliorare la logistica di consegna e offrire funzionalità di tracciamento e feedback sono componenti essenziali della nostra strategia di canale.

Customer Relationships e Segmentazione

La creazione di una connessione significativa con i clienti è al centro del nostro approccio. Utilizziamo la segmentazione basata sull’esperienza, adattando l’offerta ai consumatori attenti alla sostenibilità o con esigenze dietetiche specifiche. Questa personalizzazione differenzia il nostro modello di business.

Revenue Streams

I modelli di vendita devono allinearsi alla strategia d’innovazione aziendale. La trasformazione da vendita di prodotto a servizio, adattata ai segmenti di clientela, massimizza margini e redditività. Questi modelli favoriscono l’efficienza organizzativa, riducendo notevolmente costi e risorse necessarie, promuovendo l’efficacia e la produttività.

Ginevra Consulting si impegna a costruire business model innovativi che rispondano alle sfide e alle opportunità del settore alimentare contemporaneo. Il nostro approccio metodico, combinato con una visione lungimirante, posiziona le aziende nel panorama competitivo in rapida evoluzione.

L'articolo Guida alla Creazione del Business Model Innovativo proviene da Ginevra Consulting.

Intanto, mi sembra di aver vissuto più vite: ristoratore, imprenditore, consulente ed infine docente. Questo fino a 14 anni fa. 

All’inizio ero un ristoratore puro con la gestione del food & beverage di prestigiose strutture come golf club Acquasanta, Golf club Marco Simone, Golf club Castel Gandolfo, un catering di famiglia con cui curavamo grandi eventi, una associazione gastronomica da noi fondata.

Per un periodo vicino ai 6 anni tutto questo si è sovrapposto costringendomi a migliorarmi costantemente nella efficientazione così come nella organizzazione.

Posso di certo affermare che oggi ho grande padronanza nei modelli volti alla ricerca della piena efficienza; è una delle mie principali hard skill. La marginalità nel nostro settore non è così elevata, se non per una percentuale minore delle attività in essere, perciò efficientare è fondamentale. L’attenzione al costo è l’elemento chiave, esattamente come lo è la massimizzazione dei ricavi. 

Questo elemento chiave che ho sempre tenuto come pilastro del mio lavoro è anche probabilmente la linea guida che ha fatto scattare l’avvio della professione di consulente. 

Il “porsi tante domande su come posso migliorare ogni aspetto” mi ha definito come consulente, in più avevo una formazione accademica alle spalle: la laurea in economia aziendale, una predisposizione all’analisi numerica e strategica propria, sono sicuramente stati di grande valore. 

Trovi che il tuo identikit in questo senso, rispetto ad altri consulenti, nel tempo abbia fatto la differenza? 

Penso di sì, considerando che la prima volta che venni chiamato dal Gambero Rosso fu perché avevano svolto un’analisi di mercato ed individuarono il mio profilo nel panorama nazionale, ovvero una consistente e diversificata esperienza nel food a cui si aggiungevano soft skills e un percorso accademico in linea con i requisiti ed il prestigio dell’offerta accademica. 

Nel primo corso in cui ho insegnato , “Professione Chef”, avevo diverse materie come menu engineering, gestione del food cost, logistica del food. La platea era estremamente numerosa, la sala era un anfiteatro. 

Questo ingresso nel mondo della docenza mi permise poi anche di proporre e introdurre idee in campo formazione; idee che da allora non si sono mai interrotte, l’ultimo dei nostri progetti targato Ginevra Consulting è il corso “Restaurant Manager”, che realizziamo in partnership presso le strutture della Gambero Rosso Academy, con molto successo. È un corso dedicato alla gestione del business ristorativo nella pratica quotidiana delle funzioni direttoriali e manageriali, che passa però anche dal saper implementare una strategia definita: dal business model alla progettazione dell’offerta food and beverage, alla comunicazione, passando per aspetti amministrativi e di controllo di gestione.

Grazie alla gestione dell’attività di catering della mia famiglia, conoscevo benissimo le dinamiche di un evento in case private e decisi di valorizzarlo impostando il corso. 

Perchè lo switch alla consulenza? 

Perché ad un certo punto, dodici anni fa, ho saturato il mio rapporto, personale e professionale, con la ristorazione. Ho somatizzato il fatto  che la consulenza e la docenza erano una sfida avvincente che mi stimolava e mi sono avventurato in questo campo che definirei davvero quasi pionieristico in quel momento storico del settore.

Come si è trasformata l’esperienza di consulente dall’inizio ad oggi? La consulenza è cambiata?

Certo, paradossalmente all’inizio i contratti erano di un certo rilievo, dal punto di vista economico ma soprattutto dal punto di vista della portata dei progetti. Ti porto l’esempio di Cafè Propaganda, un format che racchiudeva in sé già alcune caratteristiche a cui oggi siamo in qualche modo abituati, ma che all’epoca rappresentò l’avvio di un certo modo di fare ristorazione, estendendone il concetto. 

Fu una bellissima consulenza che coinvolse un pasticcere di rilievo nel mondo, Stefano Belmond, che portò i Macaron a Roma. Come barman, Emanuele Broccatelli che tornò appositamente da Londra. Lo chef Arcangelo Dandini per la parte della romanità. I vini naturali che erano una scoperta dell’epoca. Il pane di Bonci, all’inizio della sua grande popolarità. 

Il format, nel complesso della sua identità, ovvero l’offerta enogastronomica ed il taglio che gli abbiamo dato, è stato vincente. Risultati che definirei entusiasmanti. La peculiarità di questo format fu proprio quella di introdurre un approccio: creare un locale di moda, grazie alla proprietà che aveva già un background in altro ambito e che fu precursore di un nuovo approccio imprenditoriale alla ristorazione. 

Lì capii l’importanza delle pubbliche relazioni. In quel caso l’efficientazione passò quasi in secondo piano, soverchiata dal grande apporto di pubblico (dunque clienti) generato dalla rete di conoscenze e clienti fidelizzati. 

Secondo te, questo potrebbe definire un identikit per una tipologia di clientela di quella fase, ma che tutt’oggi c’è, si è consolidata:  imprenditori, non propriamente dell’ambito f&b, che si affacciavano al settore e necessitavano di linee guida?

Sì, è evoluta. Oggi è difficile che si riesca a replicare totalmente un concetto come quello. Lo stanno facendo gli hotel 5 stelle che hanno cambiato il loro approccio e si propongono come luoghi aperti anche ai clienti esterni, per intercettare una clientela business o che ha l’esigenza di ritrovarsi per fare network. Pubbliche relazioni, come dicevo prima. 

Oggi la massa critica per implementare un progetto come quello, è chiaramente aumentata e con sé è aumentato il budget necessario, in particolare i costi relativi alla location, creando barriere più difficili da oltrepassare. 

Cosa mi dici delle PMI? Ad oggi stanno cambiando il loro modo di interpretare la consulenza, ma all’inizio, le piccole medie imprese credevano nell’importanza di un progetto consulenziale e di una figura di supporto strategico? 

Direi che era un mercato difficile allora ed è un mercato difficile adesso. La mentalità dei titolari probabilmente non ha ancora raggiunto il pieno livello di imprenditorialità. C’è un gap da colmare tra l’essere commerciante e l’essere imprenditore. Questo lo dico anche considerando quanto invece il mercato sia competitivo, ma soprattutto la clientela estremamente cambiata. Ci sarebbero tutti i presupposti affinché il settore compia il salto definitivo verso un approccio diverso. Senza nulla togliere all’approccio commerciale che è e rimane un elemento necessario ovviamente. 

Un aspetto da considerare poi è quello peculiare che secondo me appartiene ad alcuni settori in particolare del Made in Italy e che io per ovvie ragioni riporto ora unicamente a quello enogastronomico: è un lavoro fatto per lo più da chi ha passione e gestisce la sua impresa come qualcosa di estremamente personale, a cui è affezionato, e che difficilmente può essere superato da un consulente. Non mi riferisco al risultato operativo, ma allo spirito con il quale ci si approccia ad una figura esterna, il consulente, che subentra in uno spazio quasi intimo. È una sottile linea di demarcazione che può diventare quasi trincea in certi casi. 

In questo senso la consulenza, intesa come standardizzazione ed efficientazione, è più funzionale ad un format. Quando invece, ad esempio, ci sono due soci che con amore e dedizione si occupano della loro attività, lì la consulenza diventa un “aiutare i due soci ad esprimersi”, perchè quello è l’elemento: valorizzare l’anima e supportare in un percorso che diventi il più facile possibile. 

Dalla tua prospettiva, come vedi il cambio generazionale nell’imprenditoria del settore? 

A mio avviso, prima c’era una categoria che non era imprenditoriale nel senso assoluto del termine, ma aveva grande spirito di sacrificio. La nuova leva non ha lo stesso spirito di sacrificio magari a fronte di maggiori competenze imprenditoriali, ma meno know how intrinseco dato dall’esperienza sul campo. 

Chi ha amore per questo mestiere e si sacrifica è una percentuale un pò minore in rapporto al passato. 

In questo senso pensi che la formazione, a cui tu partecipi in prima linea, possa effettivamente cambiare qualcosa?

Sì, ma aggiungo una considerazione: molti, la maggior parte, vogliono stare in quello che definirei “il lato bello del food”. La parte meno bella, più faticosa, attrae veramente solo una piccola percentuale di persone effettivamente appassionate anche a quel lato della ristorazione o più in generale, se vogliamo, dell’enogastronomia.

Da contraltare, comunque, esiste anche una buona percentuale di ragazzi che si diploma e che vuole entrare nei mestieri, ripristinando in tal senso il concetto di artigianalità che si è andato perdendo e che sarà tuttavia, come lo è sempre stato, un pilastro fondamentale del tessuto del Made In Italy.  Nel nostro settore questo non sta ancora avvenendo e vanno pertanto create le condizioni per attrarre nuove leve, soprattutto per quanto riguarda il servizio in sala.

Ecco il motivo principale per cui mi interessa la formazione nel settore food, perché voglio partecipare alla costruzione di una cultura diversa, in cui le realtà si strutturano per costituire il futuro del food del sistema Italia. 

Cosa ti è rimasto più impresso finora di tutto quello che vissuto come imprenditore e consulente? 

Da imprenditore, il bello e il brutto di dover prendere tante decisioni. Quando sbagli, te ne assumi la responsabilità, impari e migliori. Ma quelle responsabilità ricadranno interamente su di me. È sicuramente formativo se fatto per tante attività e per tanti anni e riassume anche la mia dinamica attuale in cui non sono più imprenditore in prima linea ed assoluto, ma metto il mio mestiere al servizio di altri perchè è l’unico modo per fare bene il lavoro. Mi ha fatto maturare il mio modo di essere dal punto di vista lavorativo. 

Il brutto è che ne ho viste tante e ho preso anche come è giusto che sia alcune profonde delusioni che definisco come incapacità di assolvere al rispetto della parola data quando la parola data in qualche modo fa perdere un’opportunità. Il valore umano è qualcosa che ricerco prima di tutto verso me stesso, cercando di evolvere e migliorare costantemente, non importa a quale età e con quale bagaglio. Fortunatamente nel tempo ho rafforzato quei rapporti professionali di grande valore umano che sono stati e sono tuttora pilastri su cui riporre completa fiducia. 

Da consulente, la grandissima sfida che rappresenta riuscire a trasmettere il tuo know how e associare il valore aggiunto ad esso. C’è estremo bisogno di essere in sintonia con l’altro, con il quale si riesca ad instaurare un rapporto di estrema fiducia. 

Ci sono state delle persone o delle esperienze, di maggiore insegnamento? 

Sicuramente diversi, ne porto uno come esempio: quando a Castel Gandolfo decisi di assumere il sous chef di un noto bistellato. Feci un investimento importante basandomi su una  visione. Rimase come resident chef ed executive chef di tutte le strutture e portò poi nel tempo, un seguito di  suoi allievi e/o colleghi. Il livello si alzò tantissimo e posso dire che nel mondo del Golf a Roma non c’è nessuno che non associ la famiglia Tomei al massimo servizio della qualità che è stato raggiunto nell’ambito dei circoli sportivi e dei grandi eventi ad essi connessi (grandi corporate, diplomazia, nobiltà romana e via dicendo). Ad onor del vero, io sono ricordato anche per il mio carattere piuttosto esigente… 

Detto questo, l’operazione fu importante dal punto di vista della gestione strategica perché quel livello di risorse alzò tantissimo il break even point e dunque la sfida fu quella di trovare il modo di ammortizzare una grande squadra come quella. Seguii la mia visione con sicurezza nelle mie capacità. 

Questo fu sicuramente un passaggio importante. 

Un secondo passaggio fu quando mi scollegai dalla parte amministrativa che prima gestivo interamente. Con il mio arrivo a Castel Gandolfo mi concentrai unicamente sulla gestione operativa e commerciale, delegando a persona di grande competenza e fiducia la gestione amministrativa, la dottoressa Cerrini. Avevo capito che con tante attività da seguire, avevo bisogno di focalizzarmi in alcune aree. Fu dunque quello il passaggio: il concetto di delega. E soprattutto, il concetto di assegnazione di fiducia. 

Forte del tuo passato e consapevole del tuo presente, come affronti il futuro? 

C’è una parola chiave che segna un passaggio: emergenza, che definirei urgenza. 

L’emergenza del 2020 ha segnato un confine e messo in moto una necessità: ricostruire una solidità che si plasmi ad un sogno. 

Io coltivo dei sogni perché ne ho bisogno: i miei sogni sono gli investimenti nelle nuove società in cui credo. E, allo stesso tempo, voglio mettere a sistema ciò che sono, il frutto del mio percorso e costruire questi sogni non più da solo, ma con persone che stimo e alle quali dedico me, il mio tempo, la mia professionalità, per costruire insieme. 

Il mio rammarico più grande è di non aver avuto mentori all’inizio del mio percorso, perciò oggi mi dedico agli altri con grande motivazione, forse anche e soprattutto, più o meno inconsciamente, per sopperire a questa mancanza. 

La mia mentorship a tanti giovani è un impegno costante e quotidiano. Lo svolgo anche con durezza se vogliamo, ma proprio per indicare una via ed evitare che facciano “errori non necessari” su cui io sono già passato. 

Ad oggi, so che per realizzare la mia visione devono passare ancora degli anni in cui il sacrificio sarà importante, ma ho l’aspettativa e la determinata speranza, di ricevere indietro molto più di quanto sto dando. 

Il mio obiettivo è mettermi da parte e fare in modo che qualcun altro diventi protagonista, apportando un valore ancora maggiore di quanto ne generassi io prima, in ogni cosa. 

Ho questa forte speranza e grande desiderio. Questo mi ripagherebbe del grande sacrificio e costante impegno. Perché vorrebbe dire che sono quello che sono per quello che mi è accaduto, ma se riesco a realizzare questa visione vuol dire che avrò dato valore a tutto ciò e mi sentirei profondamente rasserenato ed in equilibrio con ogni cosa. 

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